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那些对新零售say no的人,最后都怎样了?

演讲者:演讲:忻榕,《商业评论》总策划、中欧国际工商学院管理学教授。


新的技术、新的方式方法、新的思路、新的商业模式,这一切都会给组织带来影响和变化。组织应当如何去应对,去拥抱这样的变化?


我今天准备讲三个议题:新零售的实质是什么?组织变革的关键要素有哪些?如何引领新零售时代的组织变革?


新零售的本质


消费升级和技术进步推动着新一轮的零售革命。


从第一次工业革命开始,零售从百货商店到超级市场,到便利店,到购物中心,到电子商务,到移动购物,再到今天以线上线下客户体验为中心的新零售,我们经历了一场崭新的革命。


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新零售的实质是以人为本,数据驱动,重构人货场。


“以人为本”的含义是什么?它有两层含义:一层是以消费者为中心,另一层是更妥善地对待为消费者提供服务的员工。我们要处理好组织和员工、组织和消费者的关系。


“数据驱动”意味着我们可以利用数据,用各种不同的新模式给消费者带来满足他需求的新体验,同时也给组织中的人带来服务和工作中的便捷。


如何重构人货场?如何提高企业效率,让组织中的人能创造更多价值?


我们时常会说,利用互联网大数据、移动支付等新技术、新方式,给消费者带来更好、更多满足他们需求的体验。


对组织而言,最终的目标是要提高效率,提高员工的满意度,从而为客户提供更多的价值。这里既包括有形物质的价值,也包括无形体验、心理感受的价值。


组织变革的关键要素


组织变革包括许多相互关联、相互依赖的要素。它是由外在的力量引起的,包括技术的力量、社会的力量、经济的力量、政治的力量。


在新零售变革当中,技术的力量带来了很大的冲击,这样的变革对组织边界发起了很大的挑战。


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1.架构文化


十年后,我们现在想象的组织还存在吗?如果存在的话,以什么样的方式继续存在呢?

组织边界的界定,必然会影响组织的架构和文化。

架构是一个企业正式的控制机制,因为架构决定部门与部门的关系、人与人的关系、责权利的界定,同时也会影响企业的文化——是开放的文化、要速度的文化、赋能的文化,还是创新的文化?


2. 任务战略


新零售将成为许多公司战略的重要组成部分。战略要落地,必然要分解成一个一个任务,让每件任务落地,这样战略才不至于变成空中楼阁。


3. 技术系统


大数据给我们的技术和系统带来很多新机会,同时也带来新的挑战。原来数据掌握在少数部门或者少数个人手中,现在更多部门、更多人都拥有数据。

数据也给企业带来了不少困惑。因为它给企业带来了极大的透明度。原来老板可以私自决定给某位员工发十万元钱奖金,反正其他人也不知道情况。

现在没那么容易了,大家可以算出来他究竟销售多少,按照我们的公式究竟应该拿多少奖金,很难再一手遮天。

组织内外边界变得更透明了,供应商与企业,企业与消费者之间的关系也变得更加透明。


4. 人员能力


以导购为例,过去导购就是在超市摆一个摊,让你免费品尝食品饮料之类的,觉得不错了可以购买。

以前,导购似乎并不需要太多的知识和能力。现在,导购完全是不同的概念,“既要上得了厅堂,又要下得了厨房”,既帮助客户解决问题,同时又要做外交家,宣传各种各样的品牌。这对人的能力提出了不同的要求。

可见,因为技术的改变、生存环境的改变,企业内部,无论是架构和文化,还是人员、系统、流程,都在发生着巨大的变化。

当我们看一个企业的变革时,不能单纯去看某一个要素,因为它是各要素相互依赖的系统工程。


如何引领变革


大家都谈到,新零售是一把手工程。在变革过程中,创始人和高管的作用是非常重要的。


麦肯锡公司的数据显示,各种类型的变革项目失败率是75%。虽然有很多公司是新零售模式的获益者,但也有很多公司付出了惨重代价。


成败的分界岭在什么地方?


战略是对一件事情的取舍,决定做什么,不做什么。我们决定同步大数据,决定用智慧门店,决定用全方位的导购,但是能不能做到?这是最关键的。战略不仅仅是理念,它是一种选择,但一定要落地。


变革为什么难?难在大家对变革有抵抗。我们把各个部门合在一起,成立新零售部。原来这些部门都是各自独立运行,独立核算,自己的KPI非常清晰。现在合在一起,究竟他的权力在哪里?


“宁做鸡头不做凤尾”,是成为一个大部门的螺丝钉,还是原来小部门的头?这会产生得与失的感受。


抵抗变革是大概率事件,不抵抗是不正常的。


比如,大家都知道锻炼身体很重要,但每个人都会去改变习惯,认真地锻炼身体吗?虽然大家可能很忙,但抽15、20分钟还是可以的,那为什么还是不愿意锻炼?因为改变会产生痛苦,这些痛苦让你走不出舒适区。


领导者处理抵抗的方式,决定着变革最终能否成功。


1. 抵抗源于不同的原因


● 一级抵抗——我不理解为什么这样做。

这是信息的缺失,要用对方理解和接受的方式跟他沟通,讲清楚为什么要这样做,目的是什么。

● 二级抵抗——我不喜欢它。

这是情绪上的排斥。五六个领导只有一位是新零售的负责人。以前,他能掌控,说话管用,做的事情也能追溯原因和结果,而现在他觉得职责不像以前清晰,就不喜欢了。

大脑会说,我应该这样做,同意;但是从情感层面上来说,他觉得自己失去了很多:失去了自主权,失去了标识,失去了对资源的直接把控,等等。

● 三级抵抗——我不喜欢你。

这是对领导者的不信任,比较麻烦。信任的特点是脆弱。如果领导者已失去了员工的信任,他现在要能放下面子,勇于面对,这样才能重建信任。


2. 应对抗拒的全局策略


● 保持关注  抗拒对你来说是一个挑战,变革的标识就是有抗拒。

● 接受抗拒  抗拒本身是一种能量。你不接受它,拼命跟他斗,实际上是赢得了战斗,失去了能量,在克服抗拒的过程中自己消耗了大量能量。

● 尊重抗拒  抗拒者有他自己的道理,尽管这个道理可能跟你想要的主旋律并不相符。

● 放轻松  有的时候,放轻松一点,反而抗拒会降低一点。他有抗拒,让他说出来。如果不听他讲,抗拒更强;等他把心里话说完了,更容易说服他。

● 感同身受  领导变革的人要有一点同理心,理解大家对这个事情的抵触:你是不是动了他的奶酪?他是不是有变革的能力? 


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3. 如何建立信任?


信任就是建立在可信度、可靠性以及善意的基础上,少一点以自我为中心。

● 可信度  跟言语有关。比如,陈威如教授是供应链的专家,所以当他谈供应链的未来,我就愿意相信他说的话。

● 可靠性  跟行为有关。做事靠谱,说到做到。

● 善意  要有利他的想法。如果你是为大家,为他想,为他好,少一点以自我为中心,会创造更多的信任。


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我们面对的是不确定的事件,我们做的事情很多是没有标准答案的。


虽然新零售已经产生了很多成效,取得了可喜的结果,但它还是一个新生事物,仍在试验过程中。


许多事情是因为大家信任你去做了,而并不是完全因为背后的逻辑和事实,因为这有待时间的考验。对领导者来说,引领变革的关键点就是建立信任。


我们要“接受不能改变的,改变你能改变的”。接受不能改变的,就是我们已经进入数字化时代,已经有大数据和许多新的模式,这些都是正在发生的现实。


我们能做的是什么?拥抱这个变化,改变我们个人,改变我们的团队,改变我们的组织。


在新零售的变化过程当中,有很多挑战,包括大数据运营能力、人工智能应用能力、重构零售供应链体系、全渠道会员整合能力、单店为中心的数字化营销能力,用户为中心的组织建设的能力等。这些能力的建设都是需要我们的组织做出改变。


最后,变化时刻已经来到,你做好了准备吗?让我们一起拥抱变革。


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